互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)大廠(chǎng)不再有“兄弟”。

　　文｜《中國企業(yè)(yè)家》記者 鄧雙琳

　　編輯｜馬吉英

　　3月13日上午，美團(tuán)召開(kāi)了一場(chǎng)(chǎng)規(guī)模頗大的管理層溝通會(huì)(huì )。美團(tuán)創(chuàng)(chuàng )始人、CEO王興在談到對(duì)管理者的期待時(shí)(shí)，提出了一個(gè)(gè)建議：要減少“登味”，從他開(kāi)始做起。

　　什么是登味？王興舉了一個(gè)(gè)具體的例子，“比如大家習(xí)慣叫我興哥，我覺(jué)得這是登味明顯的叫法?！?/p>

　　王興在會(huì)(huì )上解釋了“興哥”的來(lái)歷：1997年他進(jìn)(jìn)入清華大學(xué)(xué)讀書(shū)時(shí)(shí)，與美團(tuán)聯(lián)(lián)合創(chuàng)(chuàng )始人王慧文同住一個(gè)(gè)宿舍。宿舍里有兩個(gè)(gè)姓王的，王慧文比他年長(cháng)幾個(gè)(gè)月，因此被叫作“老王”，而他就被叫作“興哥”。這個(gè)(gè)稱(chēng)呼從大學(xué)(xué)時(shí)(shí)代延續(xù)到了創(chuàng)(chuàng )業(yè)(yè)時(shí)(shí)期，又從創(chuàng)(chuàng )業(yè)(yè)公司延續(xù)到了今天這家規(guī)模龐大的互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)平臺(tái)。

　　被喊了30多年的“興哥”后，王興要求大家從召開(kāi)溝通會(huì)(huì )那一刻起不再如此稱(chēng)呼他，“我希望大家在公司內(nèi)部稱(chēng)呼都直呼其名，不要再叫××哥，就叫我王興就好?！?/p>

　　在互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)公司里，稱(chēng)呼往往不僅僅是稱(chēng)呼。它常常意味著(zhù)一種組織氛圍，也隱含著(zhù)權(quán)力結(jié)構(gòu)。47歲的王興突然不想當(dāng)“興哥”，這個(gè)(gè)細(xì)節(jié)或許也透露了一個(gè)(gè)信號(hào)：美團(tuán)正在重新思考自己的組織文化和管理風(fēng)(fēng)格。

　　當(dāng)“兄弟”變成“老登”

　　在中國互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)公司的早期階段，“哥”是一種常見(jiàn)的稱(chēng)呼。騰訊創(chuàng)(chuàng )始人馬化騰被人稱(chēng)為“小馬哥”，微信團(tuán)隊(duì)則長(cháng)期叫張小龍“龍哥”；京東創(chuàng)(chuàng )始人劉強(qiáng)東，也以“東哥”著(zhù)稱(chēng)。

　　兄弟文化是早期互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)時(shí)(shí)代非常典型的組織氛圍，在當(dāng)時(shí)(shí)也是對(duì)更早一個(gè)(gè)時(shí)(shí)代的反叛：畢竟比起“×總”“領(lǐng)(lǐng)導(dǎo)”等稱(chēng)呼，“×哥”顯得距離更近、更具信任。創(chuàng)(chuàng )始人也容易與核心團(tuán)隊(duì)關(guān)(guān)系緊密，層級(jí)扁平，溝通直接，很多決策都可以在快速討論中完成。

　　在很多互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)公司，兄弟文化往往也與狼性文化同時(shí)(shí)存在，形成一種極具動(dòng)(dòng)員力的沖鋒氛圍，美團(tuán)、阿里、京東等公司早期都帶有類(lèi)似氣質(zhì)(zhì)。

　　但過(guò)去十多年，中國互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)公司經(jīng)(jīng)歷了幾輪快速擴(kuò)張后，無(wú)論是阿里、騰訊、字節(jié)跳動(dòng)(dòng)，還是美團(tuán)，這些平臺(tái)型企業(yè)(yè)的員工規(guī)模都已經(jīng)(jīng)達(dá)到數(shù)萬(wàn)人甚至十萬(wàn)人級(jí)別。組織結(jié)構(gòu)變得越來(lái)越復(fù)雜，業(yè)(yè)務(wù)(wù)線(xiàn)越來(lái)越多，管理層級(jí)也隨之增加。

　　在這種情況下，創(chuàng)(chuàng )業(yè)(yè)階段相對(duì)簡(jiǎn)單的“兄弟文化”開(kāi)始變得難以維系。公司需要制度化管理、需要績(jì)效體系、需要更清晰的組織結(jié)構(gòu)。于是，KPI、OKR、管理流程等工具逐漸成為組織運(yùn)作的核心。

　　但當(dāng)企業(yè)(yè)規(guī)模進(jìn)(jìn)一步擴(kuò)大之后，新的問(wèn)題又出現(xiàn)了。

　　在一些員工看來(lái)，原本用來(lái)提高效率的制度，開(kāi)始演變?yōu)閺?fù)雜的流程；原本強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的管理方式，也可能逐漸變成層級(jí)與權(quán)威?；ヂ?lián)網(wǎng)(wǎng)公司內(nèi)部常常把這種現(xiàn)象稱(chēng)為“官僚化”，創(chuàng)(chuàng )始人個(gè)(gè)人風(fēng)(fēng)格對(duì)于組織文化的影響，也很難像創(chuàng)(chuàng )業(yè)(yè)初期那樣直接。

　　當(dāng)兄弟文化與權(quán)威化掛鉤以后，“×哥”也不再只是一個(gè)(gè)簡(jiǎn)單的稱(chēng)呼，而是意味著(zhù)階級(jí)、距離甚至站隊(duì)，難免會(huì)(huì )有“登味”。

　　當(dāng)組織進(jìn)(jìn)入這一階段，企業(yè)(yè)往往又會(huì)(huì )開(kāi)始重新討論文化問(wèn)題，近幾年中國互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)大廠(chǎng)已經(jīng)(jīng)多次出現(xiàn)類(lèi)似的反思。

　　美團(tuán)一直以執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力著(zhù)稱(chēng)，王興也長(cháng)期強(qiáng)調(diào)理性管理和系統(tǒng)化能力。但當(dāng)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，美團(tuán)也同樣開(kāi)始面對(duì)互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)大廠(chǎng)普遍存在的問(wèn)題——如何讓越來(lái)越龐大的組織保持足夠的開(kāi)放和活力。

　　不當(dāng)“興哥”、從稱(chēng)呼的變化上盡量洗滌美團(tuán)的“登味”，看似動(dòng)(dòng)作切口很小，但意義非凡，畢竟，當(dāng)競(jìng)爭進(jìn)(jìn)入長(cháng)期階段后，企業(yè)(yè)最終比拼的不是單點(diǎn)(diǎn)創(chuàng)(chuàng )新，而是每一個(gè)(gè)能夠引起蝴蝶效應(yīng)的細(xì)節(jié)和組織的長(cháng)期效率。

　　如何重新激活組織？

　　王興在此刻對(duì)外公開(kāi)這樣的思考，很難不讓人聯(lián)(lián)想前段時(shí)(shí)間鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的阿里林俊旸離職事件。

　　十幾天前，阿里巴巴底層大模型千問(wèn)負(fù)責(zé)人林俊旸在社交平臺(tái)X上發(fā)(fā)布消息：“我即將離開(kāi)，再見(jiàn)，我愛(ài)的Qwen?！邊@一簡(jiǎn)短的告別迅速在A(yíng)I行業(yè)(yè)引發(fā)(fā)關(guān)(guān)注。隨后，千問(wèn)團(tuán)隊(duì)多名技術(shù)(shù)骨干也爆出近期離職，也由此引發(fā)(fā)外部對(duì)于阿里人才制度和組織文化的質(zhì)(zhì)疑。

　　阿里在兩天內(nèi)迅速作出回應(yīng)，吳泳銘發(fā)(fā)布內(nèi)部郵件，正式批準(zhǔn)林俊旸辭職，宣布成立由吳泳銘、周靖人、范禹組成的基礎(chǔ)模型支持小組，明確將繼續(xù)堅(jiān)持開(kāi)源策略、加大AI研發(fā)(fā)投入與人才吸納力度。

　　據(jù)虎嗅報(bào)道，林俊旸卸任事件引發(fā)(fā)了阿里核心管理層對(duì)于年輕人才培養(yǎng)制度的反思，集團(tuán)將在接下來(lái)探索針對(duì)年輕一代（90后、00后）AI技術(shù)(shù)人才新的培養(yǎng)、升遷、管理方法。

　　有高層人士提出，既有的管理和培養(yǎng)模式可能需要針對(duì)AI圈的人才文化、90后00后人才文化進(jìn)(jìn)行迭代升級(jí)；但這不意味著(zhù)集團(tuán)基礎(chǔ)流程、制度會(huì)(huì )因?yàn)閭€(gè)(gè)體而開(kāi)口子。需要盡快探索一些方法，幫助阿里新成長(cháng)起來(lái)的年輕一代更深刻理解、融入阿里家庭和文化，個(gè)(gè)體不能神格化，協(xié)(xié)作意識(shí)、集體意識(shí)依然是必要的，等等。

　　事實(shí)(shí)上，阿里自成立以來(lái)多次進(jìn)(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，2023年至今尤為頻繁：從業(yè)(yè)務(wù)(wù)分拆到管理架構(gòu)變化，再到內(nèi)部反思“官僚化問(wèn)題”。在組織決策和變革上，阿里已經(jīng)(jīng)是中國大型互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)公司中響應(yīng)最迅速的樣本之一。

　　美團(tuán)在年輕化上也有所動(dòng)(dòng)作，自2023年以來(lái)，已有多位85后進(jìn)(jìn)入美團(tuán)核心管理層，“少壯派”的力量在逐漸顯現(xiàn)；字節(jié)、騰訊等大廠(chǎng)的多個(gè)(gè)中堅(jiān)崗位也已經(jīng)(jīng)年輕化。

　　但組織的活力不是靠簡(jiǎn)單的“換血”就能激活。

　　林俊旸事件被熱議，并非表面上員工與管理層之間的爭議，而是反映出大型互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)公司普遍面臨的一種組織矛盾：當(dāng)企業(yè)(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，員工與管理層之間的距離也在被拉長(cháng)，一些年輕員工開(kāi)始質(zhì)(zhì)疑層級(jí)文化，認(rèn)為決策過(guò)程不夠透明；而管理層則擔(dān)心組織效率下降，需要通過(guò)制度和流程維持秩序。

　　在這種矛盾中，如何重新建立信任與活力，成為很多大公司必須面對(duì)的問(wèn)題。相信王興也一定全程圍觀(guān)了林俊旸事件，且對(duì)此有更多思考和動(dòng)(dòng)作尚未釋放。

　　美團(tuán)的AI焦慮

　　如今，互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)公司一貫執(zhí)行的組織文化正在重新被討論，阿里、美團(tuán)等公司都在反思組織效率，本質(zhì)(zhì)上都是在解決同一個(gè)(gè)問(wèn)題：當(dāng)大平臺(tái)已有的經(jīng)(jīng)驗(yàn)失效后，靠什么去驅(qū)動(dòng)(dòng)新一代的年輕員工？

　　AI時(shí)(shí)代的組織有幾個(gè)(gè)明顯趨勢(shì)：一、年輕化。大量AI行業(yè)(yè)核心人才都是90后、95后甚至00后，對(duì)權(quán)威的接受度降低，且更習(xí)慣直接表達(dá)；二、個(gè)(gè)體能力變強(qiáng)。AI工具會(huì)(huì )放大個(gè)(gè)人生產(chǎn)(chǎn)力，未來(lái)一個(gè)(gè)單兵可能就是一個(gè)(gè)超級(jí)個(gè)(gè)體；三、“outlier”崛起。這是如今投資圈最喜歡用來(lái)形容AI人才的詞匯，王興興、楊植麟這一批AI創(chuàng)(chuàng )業(yè)(yè)者已經(jīng)(jīng)證明，“outlier”的優(yōu)(yōu)秀意味著(zhù)百花齊放而非固定范式。

　　或許，大公司們正在尋找一種接近開(kāi)源社區(qū)的組織管理模式。減少層級(jí)符號(hào)，讓團(tuán)隊(duì)更接近技術(shù)(shù)社區(qū)的協(xié)(xié)作方式，決策依賴(lài)技術(shù)(shù)討論，相比“誰(shuí)說(shuō)了算”，也許“誰(shuí)的方案更好”更重要。

　　技術(shù)(shù)理想、個(gè)(gè)人成長(cháng)空間、開(kāi)放協(xié)(xié)作環(huán)(huán)境，都會(huì)(huì )成為新時(shí)(shí)代更被看重的公司指標(biāo)。換言之，大公司要持續(xù)吸引、留住最優(yōu)(yōu)秀的人才，就必須在效率與自由之間找到新的平衡。

　　王興提出來(lái)的“減少登味”，也不止停留在調(diào)侃層面，而是去掉對(duì)某一個(gè)(gè)人的神化和崇拜，讓組織以AI時(shí)(shí)代的方式去運(yùn)行，允許涌現(xiàn)、允許創(chuàng)(chuàng )造、允許去中心化。

　　“老專(zhuān)家的經(jīng)(jīng)驗(yàn)未必奏效，年輕人各種‘奇奇怪怪’的想法將會(huì)(huì )持續(xù)迸發(fā)(fā)，面對(duì)AI浪潮，我們唯一能做的就是積極擁抱它?！蓖跖d說(shuō)。

　　關(guān)(guān)于A(yíng)I，王興在溝通會(huì)(huì )上分享了更多自己的想法，他認(rèn)為AI帶來(lái)的變化會(huì)(huì )比整個(gè)(gè)互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)帶來(lái)的變化要大得多，移動(dòng)(dòng)互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)和互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)沒(méi)有本質(zhì)(zhì)區(qū)別，可能像玫瑰和芍藥，而AI和互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)相比，就像猴與花的區(qū)別。

　　“AI Agent對(duì)我的沖擊比ChatGPT沖擊更大?！蓖跖d表示，“它注定會(huì)(huì )創(chuàng)(chuàng )造巨大生產(chǎn)(chǎn)力，也一定會(huì)(huì )對(duì)組織、對(duì)工作模式帶來(lái)很大變化?！?/p>

　　美團(tuán)是有焦慮感的。雖然每次財(cái)報(bào)電話(huà)會(huì)(huì )都在談AI，但從事實(shí)(shí)上來(lái)看，美團(tuán)在頭部科技公司中對(duì)AI的投入相對(duì)較少。

　　據(jù)媒體報(bào)道，美團(tuán)原計(jì)劃通過(guò)2023~2024年兩年在A(yíng)I、無(wú)人機(jī)、具身智能等方面積累的技術(shù)(shù)、業(yè)(yè)務(wù)(wù)經(jīng)(jīng)驗(yàn)，在2025年推動(dòng)(dòng)整體核心業(yè)(yè)務(wù)(wù)進(jìn)(jìn)行“AI提效”“AI重構(gòu)”，但2025年的閃購大戰(zhàn)擾亂了其腳步。在外界體感中，美團(tuán)的AI發(fā)(fā)展“慢人一步”。

　　今年春節(jié)AI大戰(zhàn)后，字節(jié)豆包、阿里千問(wèn)兩大“超級(jí)入口”月活用戶(hù)均突破億級(jí)，微信元寶也在快速增長(cháng)中。它們的功能不再只是對(duì)話(huà)、生圖或者整理文檔，而是直接“辦事”，幫助用戶(hù)一步到位完成服務(wù)(wù)。

　　這也意味著(zhù)，如今主流的競(jìng)爭已經(jīng)(jīng)在爭奪未來(lái)AI時(shí)(shí)代的超級(jí)入口，如果美團(tuán)依然游離在戰(zhàn)場(chǎng)(chǎng)之外，角色也許會(huì)(huì )從本地生活流量入口變成聽(tīng)任調(diào)用的“供應(yīng)商”，美團(tuán)顯然不愿看到這一后果。

　　在最新的管理層會(huì)(huì )議中，美團(tuán)核心本地商業(yè)(yè)CEO王莆中給出了美團(tuán)明確的AI路徑：美團(tuán)將堅(jiān)持加大投入，一層是投入研發(fā)(fā)物流、機(jī)器人等相關(guān)(guān)科技，譬如無(wú)人機(jī)、無(wú)人車(chē)等；另一層是建設(shè)豐富的物理世界信息、真實(shí)(shí)的評(píng)價(jià)(jià)，捕捉即時(shí)(shí)動(dòng)(dòng)態(tài)(tài)的信息，為模型、C端Agent所用。

　　“我們有最全的信息，有物理世界的行動(dòng)(dòng)能力，有無(wú)人機(jī)、無(wú)人車(chē)和具身智能等”，王莆中表示，未來(lái)首先會(huì)(huì )在自有基礎(chǔ)大模型上堅(jiān)定投入，做出有特色的低推理成本模型，在能力上緊跟SOTA（業(yè)(yè)界頂尖），同時(shí)(shí)，在建設(shè)物理世界最全最準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，打造物理世界的AI底座和行動(dòng)(dòng)能力。

　　對(duì)于一家擁有龐大組織的互聯(lián)(lián)網(wǎng)(wǎng)平臺(tái)來(lái)說(shuō)，變化往往不會(huì)(huì )從宏大的口號(hào)開(kāi)始，而是從一些細(xì)節(jié)開(kāi)始。

　　向外，美團(tuán)在A(yíng)I上已經(jīng)(jīng)有了更明確的戰(zhàn)略；向內(nèi)，不再當(dāng)“興哥”、洗滌掉美團(tuán)的“登味”，王興也揮下了AI時(shí)(shí)代組織效率變革的第一刀。