創(chuàng)(chuàng )業(yè)(yè)25年的百果園創(chuàng)(chuàng )始人余惠勇，又站在一個(gè)(gè)關(guān)(guān)鍵的決策關(guān)(guān)口。

他一手帶大的百果園，剛剛邁過(guò)(guò)一個(gè)(gè)發(fā)(fā)展里程碑，便遭逢“多事之秋”：上市第二年（2024年），百果園營(yíng)(yíng)收同比下滑10%；利潤(rùn)從盈利3.6億元逆轉(zhuǎn)為虧損3.8億元；市值滑落的最低點(diǎn)(diǎn)，相較上市初期縮水超過(guò)(guò)80%。業(yè)(yè)績(jī)(jì)的傷還沒(méi)(méi)有修復(fù)，市場(chǎng)(chǎng)質(zhì)(zhì)疑的火又燒了起來(lái)(lái)，百果園最終陷入一場(chǎng)(chǎng)始料未及的輿論危機(jī)。

2025年11月，接受《中國(guó)企業(yè)(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)(shí)，百果園風(fēng)(fēng)波未定。余惠勇的表達(dá)中多了些謹(jǐn)慎，但沒(méi)(méi)有回避問(wèn)(wèn)題，“企業(yè)(yè)如果對(duì)外界環(huán)(huán)境缺乏覺(jué)(jué)知，就會(huì)(huì )很危險(xiǎn)?！彼龜?，“過(guò)(guò)去一段時(shí)(shí)期，百果園一直在反思?！?/p>

水果連鎖的生意不好做——余惠勇從進(jìn)(jìn)入行業(yè)(yè)的第一天就知道。1992年，他放下江西省農(nóng)業(yè)(yè)科學(xué)(xué)院的“鐵飯碗”，加入深圳“淘金者”的隊(duì)伍。9年后，他拿著(zhù)打工積累的400萬(wàn)(wàn)元，與朋友一起成立了百果園。最初的雄心在日復(fù)一日的虧損中被消耗，身邊幾乎所有人都開(kāi)(kāi)始動(dòng)(dòng)搖，勸他“關(guān)(guān)店”，但余惠勇不甘心。

最接近“放棄”的一次在2006年，當(dāng)時(shí)(shí)百果園已經(jīng)(jīng)有了70多家加盟店，但虧損也更嚴(yán)重，800萬(wàn)(wàn)元的自有資金燒光了，內(nèi)部人心惶惶，市場(chǎng)(chǎng)上其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相繼崩盤(pán)退出，余惠勇也心生懷疑：水果連鎖的路是不是真的走不通？他輾轉(zhuǎn)找到當(dāng)時(shí)(shí)名聲在外的一位經(jīng)(jīng)濟(jì)學(xué)(xué)家，親自到香港求教，后者直接斷言，“水果是成熟的商品，連鎖也是成熟的模式，可在西方都沒(méi)(méi)有發(fā)(fā)展為大型企業(yè)(yè)，這是為什么？一定不符合商業(yè)(yè)本質(zhì)(zhì)?！庇嗷縈潞髞?lái)回憶，返程的路上他萌生了一萬(wàn)(wàn)次放棄的念頭，但到了公司反倒堅(jiān)定了，“一定要做成”。

這段往事，被寫(xiě)入了《唯慢不破》一書(shū)中。書(shū)在2023年9月出版，這年年初，百果園在港交所上市，摘得“水果連鎖零售第一股”的名號(hào)，當(dāng)日股價(jià)(jià)漲幅超過(guò)(guò)20%，成為投資人口中的明星項(xiàng)目代表。成功者的故事總會(huì)(huì )受人追捧，按照書(shū)中總結(jié)，百果園的商業(yè)(yè)秘訣就是“慢”：天下武功，唯慢不破，真正的成功是屬于堅(jiān)持“慢”主義者的。

但百果園卻在不知不覺(jué)(jué)中，走得越來(lái)(lái)越快了：上市前的那三年，百果園凈增1000多家門(mén)店；上市當(dāng)年，門(mén)店又凈增443家。在動(dòng)(dòng)輒千店萬(wàn)(wàn)店的大加盟時(shí)(shí)代，所有連鎖企業(yè)(yè)都被裹挾到擴(kuò)張開(kāi)(kāi)店的浪潮中，百果園也跟著(zhù)丟掉了自己的節(jié)奏，余惠勇也是到后來(lái)(lái)才驚覺(jué)(jué)，回過(guò)(guò)頭看，大批因補(bǔ)貼刺激開(kāi)(kāi)出的新店，非但沒(méi)(méi)有成為百果園增長(zhǎng)(cháng)的動(dòng)(dòng)力，反而成為增重的負(fù)累。

沒(méi)(méi)有時(shí)(shí)間再猶豫，已經(jīng)(jīng)到了要?jiǎng)?dòng)刀的時(shí)(shí)候。2024年，百果園以更快的速度開(kāi)(kāi)始關(guān)(guān)店——一年多的時(shí)(shí)間，門(mén)店數(shù)量驟減1600多家。用余惠勇的話(huà)說(shuō)(shuō)，過(guò)(guò)去兩年學(xué)(xué)到的一課，就是“正常生意要正常做”，“不要再去人為干預(yù)，理念上不認(rèn)同或者自身經(jīng)(jīng)營(yíng)(yíng)能力跟不上的門(mén)店，只是在勉強(qiáng)搭便車(chē)，那就停止合作?！?/p>

相比路徑糾偏，另一個(gè)(gè)問(wèn)(wèn)題更為棘手——打破路徑依賴(lài)?！斑^(guò)(guò)去一些成功的做法，現(xiàn)在未必行之有效，要調(diào)整?！邊@是余惠勇的另一個(gè)(gè)反思。曾經(jīng)(jīng)，百果園以“好吃”戰(zhàn)略確立了市場(chǎng)(chǎng)定位，整個(gè)(gè)經(jīng)(jīng)營(yíng)(yíng)模型、管理文化都依此運(yùn)行：采購(gòu)可以只求品質(zhì)(zhì)，而不考慮價(jià)(jià)格；管理只盯果品標(biāo)準(zhǔn)，大量的成本損耗被視而不見(jiàn)(jiàn)……這些在日積月累中沉淀固化的經(jīng)(jīng)營(yíng)(yíng)慣性，要扭轉(zhuǎn)，難度等同愚公移山。

很多企業(yè)(yè)會(huì)(huì )落入這樣的成長(zhǎng)(cháng)“陷阱”?！鍍髽I(yè)(yè)生命周期》里提到，壯年期的企業(yè)(yè)面臨一個(gè)(gè)拐點(diǎn)(diǎn)，或延續(xù)不斷上升的壯年期，或轉(zhuǎn)入逐步下行的衰退期，后者有一些跡象可循，最典型的就是公司依然組織有序，但卻開(kāi)(kāi)始失去靈活性，習(xí)慣于遵循先例，越來(lái)(lái)越喜歡按照老方法辦事，“在市場(chǎng)(chǎng)中的穩(wěn)定地位給公司營(yíng)(yíng)造出一種安全感，雖然時(shí)(shí)間會(huì)(huì )證明，長(zhǎng)(cháng)久的安全是不存在的?！?/p>

24歲的百果園，也站在這樣的拐點(diǎn)(diǎn)。危機(jī)給了它一記重拳，換個(gè)(gè)角度看，或許也是一個(gè)(gè)及時(shí)(shí)的提醒，讓它從蒙眼狂奔的狂熱中停下來(lái)(lái)，自我審視，也認(rèn)清市場(chǎng)(chǎng)。

“過(guò)(guò)去確實(shí)(shí)是我們自己的問(wèn)(wèn)題，沒(méi)(méi)能把百果園的真正價(jià)(jià)值傳遞出去，所以很多顧客會(huì)(huì )不理解。2025年，我們下決心進(jìn)(jìn)行調(diào)整，也很徹底，整個(gè)(gè)思維都要改變?！庇嗷縈掄f(shuō)。

如同當(dāng)年對(duì)抗所有人的質(zhì)(zhì)疑，堅(jiān)定地選擇繼續(xù)做水果連鎖一樣。如今，又到了考驗(yàn)這位創(chuàng)(chuàng )始人定力的關(guān)(guān)鍵時(shí)(shí)刻——扛住內(nèi)部阻力，以及外部爭(zhēng)議。

這樣的挑戰(zhàn)無(wú)(wú)時(shí)(shí)不在。此前，百果園進(jìn)(jìn)行品牌戰(zhàn)略調(diào)整，最開(kāi)(kāi)始，用了外部咨詢(xún)顧問(wèn)(wèn)提出的“高品質(zhì)(zhì)”，后來(lái)(lái)，余惠勇硬生生給加上了“高性?xún)r(jià)比”——不能只在內(nèi)部要求“好吃不貴”，還要向市場(chǎng)(chǎng)廣而告之。

“我不是不知道這樣說(shuō)(shuō)了之后，我們會(huì)(huì )面臨很大的壓力，但如果不對(duì)外講，內(nèi)部做著(zhù)做著(zhù)就開(kāi)(kāi)始偏離，價(jià)(jià)格又會(huì)(huì )越賣(mài)越高?！庇嗷縈綠寡?，一定要通過(guò)(guò)這樣的方式倒逼內(nèi)部變革，緊接著(zhù)，他補(bǔ)充道，“不要再動(dòng)(dòng)搖?！?/p>

以下為《中國(guó)企業(yè)(yè)家》與余惠勇的對(duì)話(huà)，有刪減。

三次拜訪(fǎng)胖東來(lái)(lái)

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：最近都在忙些什么？

余惠勇：跟過(guò)(guò)去差不多。我重點(diǎn)(diǎn)關(guān)(guān)注的一直是供應(yīng)鏈，這個(gè)(gè)鏈條非常長(zhǎng)(cháng)，從最開(kāi)(kāi)始的品種種植到最后的產(chǎn)(chǎn)后處理；另外，這兩年整個(gè)(gè)中國(guó)的零售業(yè)(yè)發(fā)(fā)生了很大的變化，也在針對(duì)這種新情況去走訪(fǎng)、學(xué)(xué)習(xí)，與其他行業(yè)(yè)做交流。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：聽(tīng)(tīng)說(shuō)(shuō)也去了胖東來(lái)(lái)？

余惠勇：對(duì)。其實(shí)(shí)最早的一次是在2013年左右，當(dāng)時(shí)(shí)胖東來(lái)(lái)已經(jīng)(jīng)很有名氣了，那次是我自己去的；后來(lái)(lái)公司組織了100多號(hào)人去專(zhuān)門(mén)學(xué)(xué)習(xí)；我前段時(shí)(shí)間又去了一次，跟東來(lái)(lái)哥（胖東來(lái)(lái)創(chuàng)(chuàng )始人于東來(lái)(lái)）有比較深的溝通。我覺(jué)(jué)得百果園跟胖東來(lái)(lái)有一些相似的地方，比如對(duì)品質(zhì)(zhì)的追求，對(duì)意義的重視，以及企業(yè)(yè)的“家文化”等方面。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：主要交流了哪些問(wèn)(wèn)題？

余惠勇：當(dāng)時(shí)(shí)他們正在進(jìn)(jìn)行永輝超市的調(diào)改。我們就問(wèn)(wèn)他：調(diào)改到底能不能根本性地幫到這些企業(yè)(yè)？他回答的大意就是：最終還要看企業(yè)(yè)自身。胖東來(lái)(lái)去調(diào)改，只是帶去思路和方法，產(chǎn)(chǎn)品結(jié)構(gòu)、門(mén)店布局這些表面的事情都容易改，但骨子里，企業(yè)(yè)的價(jià)(jià)值觀(guān)、文化，這些不是調(diào)改能解決的——但決定了調(diào)改效果的好壞。

最后還要看企業(yè)(yè)的領(lǐng)(lǐng)頭人有沒(méi)(méi)有決心，而且哪怕下定了決心，改變也不是一蹴而就的，因?yàn)槠髽I(yè)(yè)經(jīng)(jīng)營(yíng)(yíng)是個(gè)(gè)系統(tǒng)工程。

“我們沒(méi)(méi)能把百果園的真正價(jià)(jià)值傳遞出去”

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：這兩年百果園業(yè)(yè)績(jī)(jì)受挫，市場(chǎng)(chǎng)也有不少質(zhì)(zhì)疑的聲音，回過(guò)(guò)頭看，問(wèn)(wèn)題出在哪里？

余惠勇：這兩年對(duì)百果園來(lái)(lái)說(shuō)(shuō)，確實(shí)(shí)是個(gè)(gè)很大的挑戰(zhàn)。剛剛準(zhǔn)備上市的時(shí)(shí)候就面臨疫情沖擊，當(dāng)時(shí)(shí)預(yù)計(jì)疫情結(jié)束后業(yè)(yè)績(jī)(jì)就會(huì)(huì )有改善，但后來(lái)(lái)整個(gè)(gè)消費(fèi)市場(chǎng)(chǎng)的變化，我們是始料不及的。

所以如果對(duì)環(huán)(huán)境變化缺少覺(jué)(jué)知的話(huà)，會(huì)(huì )很危險(xiǎn)。我們其實(shí)(shí)也意識(shí)到，過(guò)(guò)去一些成功的做法，現(xiàn)在未必還是行之有效的，一定要調(diào)整。

但是任何一家企業(yè)(yè)都有慣性，品牌力就是個(gè)(gè)一以貫之的力量，可以這么說(shuō)(shuō)，越是注重品牌力的，企業(yè)(yè)慣性越大，調(diào)整就越不容易。就拿百果園來(lái)(lái)說(shuō)(shuō)，我們過(guò)(guò)去以“好吃”為目標(biāo)，忽略了很多其他的方面——我們內(nèi)部對(duì)價(jià)(jià)格就缺乏敏感度，采購(gòu)的時(shí)(shí)候也是這樣，只要品質(zhì)(zhì)好，覺(jué)(jué)得貴一點(diǎn)(diǎn)無(wú)(wú)所謂。

現(xiàn)在整個(gè)(gè)思維都要改變。在變的過(guò)(guò)程中，也有堅(jiān)守的部分，堅(jiān)守、變革兩者并重。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：改變體現(xiàn)在哪些方面？

余惠勇：首先是產(chǎn)(chǎn)品結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在對(duì)產(chǎn)(chǎn)品開(kāi)(kāi)發(fā)(fā)的要求更高了，過(guò)(guò)去最核心的要點(diǎn)(diǎn)就是“好吃”，但現(xiàn)在消費(fèi)市場(chǎng)(chǎng)對(duì)水果有了更多的訴求，比如情緒價(jià)(jià)值、獵奇、嘗鮮心理，營(yíng)(yíng)養(yǎng)、健康考慮，越來(lái)(lái)越細(xì)化，所以我們的要求也從“好吃”調(diào)整為“高品質(zhì)(zhì)”，每個(gè)(gè)產(chǎn)(chǎn)品都必須有非常鮮明的賣(mài)點(diǎn)(diǎn)。

另外一方面是要提高性?xún)r(jià)比?，F(xiàn)在市場(chǎng)(chǎng)變化很明顯的一點(diǎn)(diǎn)，就是消費(fèi)者對(duì)價(jià)(jià)格的敏感度更高了。

我們一直提，“買(mǎi)好水果首選百果園”，這個(gè)(gè)認(rèn)知如果能建立起來(lái)(lái)，百果園的模式就成立了，但現(xiàn)在沒(méi)(méi)有實(shí)(shí)現(xiàn)。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：“好吃”的感受是相對(duì)主觀(guān)的，所以企業(yè)(yè)在“好”上很難實(shí)(shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)(jià)。網(wǎng)(wǎng)上有一些評(píng)論提到百果園“貴”，作為消費(fèi)者，我也有這種感覺(jué)(jué)——這些話(huà)你可能不太愛(ài)(ài)聽(tīng)(tīng)。

余惠勇：已經(jīng)(jīng)聽(tīng)(tīng)的太多了。其實(shí)(shí)我們最近也在檢討，這確實(shí)(shí)是我們自己的問(wèn)(wèn)題，證明還沒(méi)(méi)能把百果園的真正價(jià)(jià)值傳遞出去。

但也要看到，哪怕環(huán)(huán)境再艱難，我們?nèi)匀贿€有相當(dāng)一批老顧客——要是顧客都不認(rèn)可的話(huà)，也就沒(méi)(méi)有百果園的今天了。所以“好”“高品質(zhì)(zhì)”的方向不能變，要繼續(xù)堅(jiān)持和鎖定，慢慢讓顧客去比較、感知到。

當(dāng)然對(duì)我們來(lái)(lái)說(shuō)(shuō)，在這個(gè)(gè)過(guò)(guò)程中也要想辦法提高性?xún)r(jià)比，做到“好吃不貴”，不要再動(dòng)(dòng)搖。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：動(dòng)(dòng)搖過(guò)(guò)嗎？

余惠勇：當(dāng)然了。我本人沒(méi)(méi)有，但是團(tuán)隊(duì)經(jīng)(jīng)常會(huì)(huì )搖擺。很正常，大家都盯著(zhù)業(yè)(yè)績(jī)(jì)數(shù)字，會(huì)(huì )有壓迫感。

所以一定要堅(jiān)定，而且要通過(guò)(guò)一些方法倒逼。其實(shí)(shí)，我們內(nèi)部一直要求“好吃不貴”，為什么現(xiàn)在對(duì)外提，就是想讓消費(fèi)者來(lái)(lái)進(jìn)(jìn)行監(jiān)督，你理解嗎？我不是不知道這樣說(shuō)(shuō)了之后，我們會(huì)(huì )面臨很大的壓力，但如果不對(duì)外講，內(nèi)部做著(zhù)做著(zhù)就開(kāi)(kāi)始偏離，價(jià)(jià)格又會(huì)(huì )越賣(mài)越高。

包括這一次品牌戰(zhàn)略調(diào)整，最開(kāi)(kāi)始就是“高品質(zhì)(zhì)”，這是外部戰(zhàn)略咨詢(xún)顧問(wèn)(wèn)幫忙確立的定位，后來(lái)(lái)硬生生地被我加了一個(gè)(gè)“高性?xún)r(jià)比”，現(xiàn)在是“雙高”戰(zhàn)略——不再改變。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：價(jià)(jià)格調(diào)整會(huì)(huì )進(jìn)(jìn)一步影響利潤(rùn)水平，百果園的毛利率現(xiàn)在已經(jīng)(jīng)很低了。（根據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)，百果園集團(tuán)毛利率由2024年6月30日的11.1%下降到2024年12月31日的3.1%，后微升到2025年6月30日的4.9%。）

余惠勇：這對(duì)百果園確實(shí)(shí)是個(gè)(gè)挑戰(zhàn)，但首先要讓顧客愿意繼續(xù)買(mǎi)你。

在保證市場(chǎng)(chǎng)端的前提下，真正考驗(yàn)我們的就是能不能通過(guò)(guò)整體運(yùn)營(yíng)(yíng)的精細(xì)化去降低成本，從而逐步恢復(fù)毛利率。

2025年，我們一個(gè)(gè)比較大的調(diào)整方向，就是全鏈路去看成本，提升協(xié)(xié)同性，因?yàn)榘俟麍@很大部分的成本消耗在于采銷(xiāo)的不匹配，各個(gè)(gè)環(huán)(huán)節(jié)之間的銜接不順暢，規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)在很多方面沒(méi)(méi)有發(fā)(fā)揮出來(lái)(lái)，比如過(guò)(guò)去我們沒(méi)(méi)有統(tǒng)一包裝物料，運(yùn)輸調(diào)度比較分散，現(xiàn)在要進(jìn)(jìn)一步加強(qiáng)集中管理。原來(lái)(lái)“品質(zhì)(zhì)”是唯一的指揮棒，現(xiàn)在要綜合考慮到其他管理要素。

所以我們也把2025年稱(chēng)為百果園的“固本培元年”，不是“求發(fā)(fā)展”，而是“練內(nèi)功”“打基礎(chǔ)”，挖掘方方面面的協(xié)(xié)同、降本空間，我估計(jì)整體成本壓降應(yīng)該能超過(guò)(guò)5個(gè)(gè)點(diǎn)(diǎn)。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：調(diào)整還要多久？

余惠勇：已經(jīng)(jīng)差不多了。2025年一年的調(diào)整是比較徹底的，估計(jì)2026年應(yīng)該會(huì)(huì )逐步恢復(fù)毛利水平。

“極端標(biāo)準(zhǔn)和極端靈動(dòng)(dòng)間求平衡”

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：過(guò)(guò)去一年多，百果園門(mén)店減少了1600多家，關(guān)(guān)店對(duì)象是如何評(píng)估篩選的？

余惠勇：關(guān)(guān)店基本上是自愿選擇。

當(dāng)然也跟策略調(diào)整有關(guān)(guān)。我們?cè)瓉?lái)(lái)的想法是把握機(jī)會(huì)(huì )多開(kāi)(kāi)店，所以哪怕有些門(mén)店自身經(jīng)(jīng)營(yíng)(yíng)得不好，總部也會(huì)(huì )補(bǔ)貼幫扶，一些加盟商已經(jīng)(jīng)“躺平”了——有支持就開(kāi)(kāi)，沒(méi)(méi)有就不開(kāi)(kāi)。

過(guò)(guò)去整體情況還好，公司有足夠的利潤(rùn)支撐，但在目前情況下，這種策略很難再繼續(xù)。所以門(mén)店需要脫離幫扶、自行造血，做不到的可以選擇關(guān)(guān)店，是這么一個(gè)(gè)背景。我們也是下定決心，要進(jìn)(jìn)行門(mén)店整理。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：做出這個(gè)(gè)決定很難嗎？

余惠勇：實(shí)(shí)際上也不難，因?yàn)殚L(zhǎng)(cháng)遠(yuǎn)來(lái)(lái)看，這一步必須這么走，你看我們的毛利也在降低，哪還有更多的資源去繼續(xù)幫扶那些本該關(guān)(guān)門(mén)的店鋪呢？

所以這次調(diào)整，我們就本著(zhù)一句話(huà)——“正常生意正常做”。不要再去人為干預(yù)，理念上不認(rèn)同或者自身經(jīng)(jīng)營(yíng)(yíng)能力跟不上的門(mén)店，只是在勉強(qiáng)搭便車(chē)，那就停止合作。

說(shuō)(shuō)實(shí)(shí)話(huà)，這也是之前我們快速發(fā)(fā)展遺留的一個(gè)(gè)問(wèn)(wèn)題，到現(xiàn)在才顯現(xiàn)出來(lái)(lái)。我說(shuō)(shuō)“快”，跟其他行業(yè)(yè)比還是小巫見(jiàn)(jiàn)大巫——很多行業(yè)(yè)動(dòng)(dòng)輒幾萬(wàn)(wàn)家店，但現(xiàn)在回過(guò)(guò)頭看，行業(yè)(yè)差別非常大。

我們以出海為例，現(xiàn)在百果園在印尼開(kāi)(kāi)了8家店，按照計(jì)劃，我們打算用三年時(shí)(shí)間開(kāi)(kāi)到100家。但其他行業(yè)(yè)出海，奶茶也好，零食也好，動(dòng)(dòng)不動(dòng)(dòng)一年就開(kāi)(kāi)幾百家、上千家，這對(duì)水果連鎖來(lái)(lái)說(shuō)(shuō)是不可能的，我們一定需要一步一步把供應(yīng)鏈基礎(chǔ)先打好。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：供應(yīng)鏈?zhǔn)浅龊５挠仓?，但如果海外門(mén)店沒(méi)(méi)有達(dá)到一定規(guī)模，供應(yīng)鏈的規(guī)模性和經(jīng)(jīng)濟(jì)性也沒(méi)(méi)辦法發(fā)(fā)揮出來(lái)(lái)，也是很矛盾的地方。

余惠勇：最難的就是這個(gè)(gè)點(diǎn)(diǎn)，但一定要先投入下去。你看百果園的發(fā)(fā)展歷程，從1家店到100家店用了7年，從100家到1000家也是7年，從1000家店做到上市又是7年，所以是個(gè)(gè)慢功夫，快不了。這是我們必須要面對(duì)的行業(yè)(yè)特質(zhì)(zhì)，沒(méi)(méi)辦法照搬照抄其他行業(yè)(yè)模型——這也是我們從過(guò)(guò)去兩年學(xué)(xué)到的一課，現(xiàn)在也在檢討之前一段時(shí)(shí)期不健康的擴(kuò)張模式。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：最開(kāi)(kāi)始百果園都是自營(yíng)(yíng)模式，后來(lái)(lái)轉(zhuǎn)變?yōu)榧用四Ｊ?，目的也是為了加速擴(kuò)張？

余惠勇：主要原因還不是這個(gè)(gè)。最早我們開(kāi)(kāi)出的6家店都是自營(yíng)(yíng)，生意非常好，但一直虧錢(qián)，都不知道虧到哪去了。

也是那個(gè)(gè)時(shí)(shí)候我才醒悟，水果連鎖行業(yè)(yè)必須走加盟的路子。因?yàn)樗欠菢?biāo)品，門(mén)店銷(xiāo)售端面臨的變數(shù)太大，光是總部的強(qiáng)管理是管不住的，最關(guān)(guān)鍵的還是現(xiàn)場(chǎng)(chǎng)管理，那就要調(diào)動(dòng)(dòng)門(mén)店的主觀(guān)能動(dòng)(dòng)性，將所有的店長(zhǎng)(cháng)變成老板，所以一定要加盟制。

總部的管理更多是進(jìn)(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化輸出。比如百果園嚴(yán)禁門(mén)店產(chǎn)(chǎn)品外采，服務(wù)(wù)、裝修門(mén)頭必須統(tǒng)一，這些都是有標(biāo)準(zhǔn)的。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：即便在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，百果園不同門(mén)店的市場(chǎng)(chǎng)評(píng)價(jià)(jià)差距還是很大的，比如深圳總部周邊的門(mén)店評(píng)分多是4.5分以上，而北京很多區(qū)域門(mén)店都在4分以下。

余惠勇：會(huì)(huì )有這種情況。因?yàn)榘俟麍@不僅是在賣(mài)商品，一定程度上也是在賣(mài)服務(wù)(wù)。其實(shí)(shí)，公司整個(gè)(gè)培訓(xùn)體系中，對(duì)服務(wù)(wù)標(biāo)準(zhǔn)的要求都是很具體，但很重要的一點(diǎn)(diǎn)在于——我們的加盟商能不能理解？會(huì)(huì )不會(huì)(huì )執(zhí)行？

現(xiàn)在4000多家百果園門(mén)店，對(duì)接的體系都是同樣的，所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)(huán)境也差不多，最重要的變量就是加盟商對(duì)整個(gè)(gè)理念的認(rèn)同程度，可以這么說(shuō)(shuō)，能認(rèn)同的都發(fā)(fā)展得不錯(cuò)，不認(rèn)同的，哪怕門(mén)店一開(kāi)(kāi)始占據(jù)了好位置，經(jīng)(jīng)營(yíng)(yíng)也會(huì)(huì )慢慢變差。

這方面也是我們最近開(kāi)(kāi)始反思的。特別是2026年，會(huì)(huì )成為一個(gè)(gè)管理的分水嶺，過(guò)(guò)去我們更多側(cè)重在經(jīng)(jīng)營(yíng)(yíng)上的賦能，管的是果品；下一步，我們要加強(qiáng)對(duì)加盟商服務(wù)(wù)意識(shí)和服務(wù)(wù)水準(zhǔn)的管理。

比如百果園提了很多年的“三無(wú)(wú)退貨”服務(wù)(wù)（顧客退貨無(wú)(wú)需提供小票、實(shí)(shí)物和理由），現(xiàn)在我還經(jīng)(jīng)常聽(tīng)(tīng)到有加盟商抱怨“只有傻瓜才會(huì)(huì )這么做”——他可能還是不理解，但既然選擇加盟百果園，這一點(diǎn)(diǎn)就必須要接受，否則可以離開(kāi)(kāi)。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：退貨成本是總部承擔(dān)嗎？

余惠勇：大頭是總部承擔(dān)，但不是100%，否則門(mén)店一點(diǎn)(diǎn)成本都不付出，這種情況下又會(huì)(huì )產(chǎn)(chǎn)生管理漏洞了。

這也是水果零售行業(yè)(yè)的特殊性，很難做成連鎖企業(yè)(yè)——全世界都是如此，大部分都是夫妻老婆店，一般5家店以?xún)?，很典型的“做小容易、做大難”。因?yàn)閷?duì)于連鎖品牌來(lái)(lái)說(shuō)(shuō)，重要的是標(biāo)準(zhǔn)化，但水果是非標(biāo)品，后端供應(yīng)鏈碎片化，前端市場(chǎng)(chǎng)碎片化，很多情況下需要標(biāo)準(zhǔn)之外的靈活性，所以一旦規(guī)模做大，運(yùn)營(yíng)(yíng)挑戰(zhàn)就會(huì)(huì )指數(shù)級(jí)增加。

我記得，十多年前，一個(gè)(gè)海外記者就問(wèn)(wèn)我：為什么水果連鎖企業(yè)(yè)會(huì)(huì )誕生在中國(guó)，我說(shuō)(shuō)是因?yàn)橹袊?guó)文化。果業(yè)(yè)跟其他連鎖企業(yè)(yè)不一樣——要有統(tǒng)一管理，又不能完全標(biāo)準(zhǔn)化，要在極端標(biāo)準(zhǔn)和極端靈動(dòng)(dòng)之間尋求平衡，這里面就包含了太極思維、陰陽(yáng)(yáng)思維，要把兩極統(tǒng)一起來(lái)(lái)。過(guò)(guò)去20多年，百果園一直在慢慢摸索——采取怎樣的管理模型以實(shí)(shí)現(xiàn)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化。說(shuō)(shuō)實(shí)(shí)話(huà)，現(xiàn)在依然是行業(yè)(yè)性難題。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：2026年，門(mén)店調(diào)整還會(huì)(huì )繼續(xù)嗎？

余惠勇：基本上結(jié)束了。2025年是糾正錯(cuò)誤、固本培元的一年，2026年肯定要“求發(fā)(fā)展”了。我們對(duì)市場(chǎng)(chǎng)和行業(yè)(yè)情況的評(píng)估也很樂(lè)(lè )觀(guān)：首先，水果行業(yè)(yè)本身還在蓬勃發(fā)(fā)展，整體是在增長(zhǎng)(cháng)的；另一方面，現(xiàn)在整個(gè)(gè)行業(yè)(yè)非常卷，特別是現(xiàn)在各類(lèi)玩家紛紛入局，渠道競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，很多都在卷價(jià)(jià)格，像百果園這種定位的，應(yīng)該會(huì)(huì )有更多的機(jī)會(huì)(huì )。

2026年，我們也將重啟開(kāi)(kāi)店戰(zhàn)略，還會(huì)(huì )拓展新的門(mén)店形態(tài)(tài)和合作類(lèi)型。很早以前，我就提出要在中國(guó)開(kāi)(kāi)3萬(wàn)(wàn)家店，中國(guó)市場(chǎng)(chǎng)上的水果店大概有90多萬(wàn)(wàn)家，拿下其中的3%就實(shí)(shí)現(xiàn)目標(biāo)了。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：即便擴(kuò)張更快的其他連鎖領(lǐng)(lǐng)域，達(dá)到這個(gè)(gè)量級(jí)的企業(yè)(yè)也不多。（根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)(jīng)營(yíng)(yíng)協(xié)(xié)會(huì)(huì )“2024年商業(yè)(yè)特許經(jīng)(jīng)營(yíng)(yíng)TOP300”名單，在包括餐飲業(yè)(yè)、零售業(yè)(yè)和生活服務(wù)(wù)業(yè)(yè)等25個(gè)(gè)細(xì)分業(yè)(yè)態(tài)(tài)中，門(mén)店總數(shù)超過(guò)(guò)3萬(wàn)(wàn)家的只有兩個(gè)(gè)品牌：蜜雪冰城和美宜佳。）

余惠勇：不容易。不過(guò)(guò)現(xiàn)在路徑更清晰了：首先還是要在供應(yīng)鏈上持續(xù)發(fā)(fā)力，這方面我們有優(yōu)(yōu)勢(shì)，但還不夠凸顯；第二要加強(qiáng)品牌建設(shè)，因?yàn)槠髽I(yè)(yè)定位和市場(chǎng)(chǎng)認(rèn)知還存在差距；第三，通過(guò)(guò)門(mén)店精細(xì)化管理降低成本，提升顧客獲得感。如果付出成本過(guò)(guò)高，他對(duì)你提供的價(jià)(jià)值認(rèn)同就會(huì)(huì )打折扣，這個(gè)(gè)是我們要持續(xù)優(yōu)(yōu)化的。

孵化100個(gè)(gè)水果品牌

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：除了做渠道，百果園也在推自有品牌，這方面的考慮是什么？

余惠勇：我們?cè)诠麡I(yè)(yè)折騰這么多年，看到一個(gè)(gè)趨勢(shì)，只要做不出品牌，最終都會(huì)(huì )淪為價(jià)(jià)格戰(zhàn)，價(jià)(jià)格戰(zhàn)又會(huì)(huì )導(dǎo)致品質(zhì)(zhì)下滑，形成惡性循環(huán)(huán)，最后就沒(méi)(méi)有人敢在品質(zhì)(zhì)上進(jìn)(jìn)行長(zhǎng)(cháng)期投入了。

所以我們最早是在2016年就確定了一個(gè)(gè)長(zhǎng)(cháng)期戰(zhàn)略，要打造“雙品牌”：一個(gè)(gè)是渠道品牌，就是百果園，要解決的是“哪里買(mǎi)水果”的問(wèn)(wèn)題；第二個(gè)(gè)是品類(lèi)品牌，解決的是“要買(mǎi)什么水果”的問(wèn)(wèn)題——這也是拉動(dòng)(dòng)業(yè)(yè)務(wù)(wù)增長(zhǎng)(cháng)的“兩駕馬車(chē)”。

我們對(duì)未來(lái)(lái)的一個(gè)(gè)大判斷就是，除了渠道建設(shè)以外，品類(lèi)品牌將是果業(yè)(yè)的大機(jī)會(huì)(huì )。大多數(shù)農(nóng)產(chǎn)(chǎn)品都是初級(jí)原材料，加工后才能食用，只有水果是真正的商品，直接食用，它的好就代表自己。所以水果里面能出品牌，比如佳沛、都樂(lè)(lè )、怡顆莓，都是世界級(jí)品牌，說(shuō)(shuō)明這個(gè)(gè)市場(chǎng)(chǎng)大有可為，但現(xiàn)在這些品牌屈指可數(shù)，少，就是機(jī)會(huì)(huì )。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：佳沛的奇異果一年能有180億元的營(yíng)(yíng)收。不過(guò)(guò)現(xiàn)在百果園的自有品牌還沒(méi)(méi)有出現(xiàn)爆品，市場(chǎng)(chǎng)感知度并不是很高。

余惠勇：你說(shuō)(shuō)的沒(méi)(méi)錯(cuò)，我認(rèn)為佳沛是最成功的水果品牌，我們現(xiàn)在的品牌打造也是要深入學(xué)(xué)習(xí)它。

我們認(rèn)識(shí)到的一個(gè)(gè)規(guī)律就是，要想做品類(lèi)品牌，就要在這個(gè)(gè)品類(lèi)里深耕，掌握從品種研發(fā)(fā)、栽培到銷(xiāo)售的全鏈路。佳沛的奇異果有近百年的歷史了，品牌化也做了幾十年，從這個(gè)(gè)角度來(lái)(lái)看，百果園的自有品牌做的時(shí)(shí)間不長(zhǎng)(cháng)，起步的成績(jī)(jì)并不算差，這些水果在我們內(nèi)部的評(píng)級(jí)是最高的“招牌級(jí)”，盡管還沒(méi)(méi)有成為爆品，但很多老顧客是認(rèn)可的。比如這個(gè)(gè)百香果叫“小鮮紫”，2025年是我們培育的第四年，剛剛拿到品種權(quán)。

好的水果是充滿(mǎn)能量的，能調(diào)動(dòng)(dòng)人的情緒。好吃的話(huà)，人會(huì)(huì )覺(jué)(jué)得很開(kāi)(kāi)心，要不會(huì)(huì )很沮喪。要真能做成情感商品，價(jià)(jià)值一下子就體現(xiàn)出來(lái)(lái)了。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：如果請(qǐng)你推薦百果園的三種水果，會(huì)(huì )是什么？

余惠勇：百香果是首推的，其次是我們的紅芭蕾草莓，如果再加一種，就是我們的招牌陽(yáng)(yáng)光玫瑰——現(xiàn)在整個(gè)(gè)市場(chǎng)(chǎng)的陽(yáng)(yáng)光玫瑰太多了，魚(yú)目混珠，品質(zhì)(zhì)已經(jīng)(jīng)是江河日下了。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：目前自有品牌的水果收入占比有多少？

余惠勇：大概18%左右，理想的話(huà)應(yīng)該占到30%以上。

你想佳沛一個(gè)(gè)單品就能做到那么大的規(guī)模，說(shuō)(shuō)明市場(chǎng)(chǎng)空間很大，我也相信，未來(lái)(lái)一定會(huì)(huì )有西瓜、葡萄、蘋(píng)果等各種品類(lèi)品牌，百果園也會(huì)(huì )順應(yīng)這個(gè)(gè)趨勢(shì)，希望在中國(guó)打造100個(gè)(gè)品類(lèi)品牌。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：剛剛也提到，佳沛發(fā)(fā)展歷史那么長(zhǎng)(cháng)，才只有奇異果一個(gè)(gè)品類(lèi)品牌。100個(gè)(gè)有可能嗎？

余惠勇：沒(méi)(méi)錯(cuò)，所以一定要走不同的路。我們會(huì)(huì )采用孵化模式，向每一個(gè)(gè)品類(lèi)品牌進(jìn)(jìn)行賦能，換句話(huà)說(shuō)(shuō)，百果園會(huì)(huì )成為一個(gè)(gè)水果品牌的孵化平臺(tái)。

我在2006年的時(shí)(shí)候?qū)?xiě)過(guò)(guò)一篇文章，就提到水果種植的五大風(fēng)(fēng)險(xiǎn)——品種風(fēng)(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)(shù)風(fēng)(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)(chǎng)風(fēng)(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)(fēng)險(xiǎn)。只有這些風(fēng)(fēng)險(xiǎn)同時(shí)(shí)克服，才有可能做成一個(gè)(gè)水果品牌，但這對(duì)于任何一家企業(yè)(yè)來(lái)(lái)說(shuō)(shuō)都非常難。

百果園具備這樣的基礎(chǔ)和資源，把五大風(fēng)(fēng)險(xiǎn)里面的“四大”化解掉，合作的企業(yè)(yè)只需要處理一個(gè)(gè)——現(xiàn)場(chǎng)(chǎng)管理風(fēng)(fēng)險(xiǎn)。

我可以簡(jiǎn)(jiǎn)單說(shuō)(shuō)一下百果園的做法：第一，提供種植指導(dǎo)，包括品種選擇、生產(chǎn)(chǎn)資料、生產(chǎn)(chǎn)技術(shù)(shù)等；第二，給予品牌策劃，提升市場(chǎng)(chǎng)對(duì)這個(gè)(gè)品牌的認(rèn)知；第三，渠道支持，通過(guò)(guò)百果園，真正的品質(zhì)(zhì)水果能賣(mài)出好價(jià)(jià)格，企業(yè)(yè)就有繼續(xù)做好水果的信心；第四，資本支持，百果園的投資相當(dāng)于也是預(yù)付定金，被投企業(yè)(yè)可以放心進(jìn)(jìn)行前期投入，而百果園則鎖定了這個(gè)(gè)品牌的獨(dú)占權(quán)。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：渠道品牌和品類(lèi)品牌可以雙輪驅(qū)動(dòng)(dòng)，是否也可能左右手互搏？比如品牌獨(dú)占會(huì)(huì )增強(qiáng)渠道差異化，但也會(huì)(huì )影響品牌擴(kuò)散；如果非獨(dú)占，又會(huì)(huì )削弱渠道優(yōu)(yōu)勢(shì)。

余惠勇：很好的問(wèn)(wèn)題。過(guò)(guò)去確實(shí)(shí)如此，我們參與培育出來(lái)(lái)的招牌水果，可以在其他渠道售賣(mài)，但不能再用這個(gè)(gè)品牌，這樣確實(shí)(shí)會(huì)(huì )影響品牌進(jìn)(jìn)一步做大；所以2025年，我們做了一個(gè)(gè)很重要的決策，允許每一個(gè)(gè)品類(lèi)品牌向其他平臺(tái)供貨，提升品牌的市場(chǎng)(chǎng)影響力。

另一方面，按照過(guò)(guò)往與佳沛的合作經(jīng)(jīng)驗(yàn)來(lái)(lái)看，這樣的做法并不會(huì)(huì )削弱百果園的渠道優(yōu)(yōu)勢(shì)，我們發(fā)(fā)現(xiàn)，供應(yīng)端品牌越強(qiáng)的水果，在百果園的銷(xiāo)售情況也越好，佳沛就是一個(gè)(gè)很好的例子，百果園目前是它在全球范圍內(nèi)僅次于Costco（開(kāi)(kāi)市客）的第二大零售商；我們經(jīng)(jīng)常在內(nèi)部說(shuō)(shuō)，如果每個(gè)(gè)果品都像佳沛那樣，百果園就太好做了。

“千億目標(biāo)不變”

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：2024年初的時(shí)(shí)候，你提出“十年千億”的目標(biāo)，現(xiàn)在百果園的營(yíng)(yíng)收只有100億元，再加上這兩年的市場(chǎng)(chǎng)變化，目標(biāo)有調(diào)整嗎？

余惠勇：沒(méi)(méi)有變化。雖然我們只完成了百億（元），但在這個(gè)(gè)過(guò)(guò)程中已經(jīng)(jīng)打了千億的基礎(chǔ)，在品類(lèi)品牌、全產(chǎn)(chǎn)業(yè)(yè)鏈進(jìn)(jìn)行了大量的投入，這些都能承載企業(yè)(yè)下一步的發(fā)(fā)展。

可以說(shuō)(shuō)，百果園的供應(yīng)鏈就是我們的“護(hù)城河”，不是指簡(jiǎn)(jiǎn)單的規(guī)模效應(yīng)和供應(yīng)效率，更重要的是差異化的產(chǎn)(chǎn)品創(chuàng)(chuàng )造能力。

但這個(gè)(gè)價(jià)(jià)值如何釋放出來(lái)(lái)，我們一直都沒(méi)(méi)有想得太清楚。過(guò)(guò)去，我們一直試圖回答百果園是一家怎樣的公司：開(kāi)(kāi)始創(chuàng)(chuàng )立的時(shí)(shí)候，我們說(shuō)(shuō)成為中國(guó)水果連鎖第一品牌，后來(lái)(lái)又提出要做全球水果連鎖第一品牌，上市的時(shí)(shí)候又進(jìn)(jìn)一步明確要做全球領(lǐng)(lǐng)先的果業(yè)(yè)生態(tài)(tài)科技型公司，但這個(gè)(gè)企業(yè)(yè)真正能創(chuàng)(chuàng )造的價(jià)(jià)值是什么？還是模糊的。

最近思路更清晰了，我們就是要做全產(chǎn)(chǎn)業(yè)(yè)鏈的供應(yīng)鏈服務(wù)(wù)公司，只要是賣(mài)水果的，都是我的服務(wù)(wù)對(duì)象——這就是百果園要做的事情?；卮鵯宄@個(gè)(gè)問(wèn)(wèn)題，才能明確我們的發(fā)(fā)力方向，所以接下來(lái)(lái)就是要開(kāi)(kāi)放百果園的供應(yīng)鏈，向所有零售終端賦能。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：之前百果園也布局了to B業(yè)(yè)務(wù)(wù)，現(xiàn)在做的有何不同？

余惠勇：之前零星做過(guò)(guò)，并沒(méi)(méi)有形成一種戰(zhàn)略共識(shí)。

這兩年企業(yè)(yè)發(fā)(fā)展遇到一些問(wèn)(wèn)題，我也一直在看其他發(fā)(fā)展比較好的業(yè)(yè)態(tài)(tài)，2025年3月份，零食店的爆發(fā)(fā)性增長(zhǎng)(cháng)讓我很震撼，在其他市場(chǎng)(chǎng)，或者中國(guó)市場(chǎng)(chǎng)的其他零售業(yè)(yè)態(tài)(tài)，從來(lái)(lái)沒(méi)(méi)有出現(xiàn)過(guò)(guò)這樣的現(xiàn)象：短短三五年內(nèi)迅速整合、擴(kuò)張，快速品牌化，現(xiàn)在一個(gè)(gè)零食專(zhuān)賣(mài)品牌，少則幾百家店，多的已經(jīng)(jīng)超萬(wàn)(wàn)家了。

而且，它對(duì)整個(gè)(gè)零售行業(yè)(yè)的沖擊很大，會(huì)(huì )影響便利店、烘焙店的生態(tài)(tài)，但他們最難做的是水果，我們交流過(guò)(guò)，他們想上生鮮，但不具備能力。

這對(duì)百果園來(lái)(lái)說(shuō)(shuō)就是一個(gè)(gè)很大的機(jī)會(huì)(huì )，也是我現(xiàn)在親自抓的創(chuàng)(chuàng )新型業(yè)(yè)務(wù)(wù)。目前還在打磨階段，已經(jīng)(jīng)調(diào)研了不同品牌的近百家門(mén)店，會(huì)(huì )在這個(gè)(gè)基礎(chǔ)上推出與零食店合作的產(chǎn)(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷(xiāo)售模型。

未來(lái)(lái)百果園的供應(yīng)鏈服務(wù)(wù)會(huì)(huì )分成幾大部分：第一是繼續(xù)發(fā)(fā)展百果園，2026年會(huì)(huì )重點(diǎn)(diǎn)賦能超市、零食店，供應(yīng)鏈的第三個(gè)(gè)分支是B2B般果集采平臺(tái)，服務(wù)(wù)對(duì)象是夫妻老婆店，買(mǎi)賣(mài)雙方可以在平臺(tái)對(duì)接，省去所有中間環(huán)(huán)節(jié)。

另外“水果+”這一塊，我們接下來(lái)(lái)也會(huì)(huì )進(jìn)(jìn)一步加強(qiáng)。這次我去國(guó)外考察，重點(diǎn)(diǎn)看的就是以水果和蔬菜為原料的各種衍生品，比如沒(méi)(méi)有任何添加的果干、酵素類(lèi)的果汁飲品等。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：所以很多企業(yè)(yè)家都說(shuō)(shuō)危機(jī)能讓企業(yè)(yè)真正成長(zhǎng)(cháng)，前提是熬過(guò)(guò)去。

余惠勇：非常認(rèn)同。經(jīng)(jīng)過(guò)(guò)這兩年的反思和調(diào)整，百果園的路更寬了。過(guò)(guò)去我們只有百果園門(mén)店，所以果園里符合采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的果品，可能只有50%，相應(yīng)地，我們要付出的采購(gòu)價(jià)(jià)格就會(huì)(huì )更高，因?yàn)楣r(nóng)要想辦法自己解決剩下那50%的銷(xiāo)路?，F(xiàn)在不一樣了，我們有針對(duì)不同市場(chǎng)(chǎng)需求的渠道、有不同的產(chǎn)(chǎn)品形態(tài)(tài)，整個(gè)(gè)果園我都可以包下來(lái)(lái)，這樣，供應(yīng)鏈的張力會(huì)(huì )更大，成本優(yōu)(yōu)勢(shì)也會(huì)(huì )更強(qiáng)。

所以很多事情都是逼出來(lái)(lái)的，最早也是，如果每個(gè)(gè)水果都像佳沛那樣，百果園哪需要從源頭開(kāi)(kāi)始自建供應(yīng)鏈？過(guò)(guò)去20多年，我們的主要精力也都花在這上面，這些基礎(chǔ)打下來(lái)(lái)需要時(shí)(shí)間，同樣的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想超越也需要時(shí)(shí)間，所以走到今天，我反倒信心更足了。

挖掘信任的能量

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：北京大學(xué)(xué)的周其仁教授曾講到企業(yè)(yè)的“小運(yùn)”和“大運(yùn)”：“產(chǎn)(chǎn)生出一點(diǎn)(diǎn)企業(yè)(yè)家創(chuàng)(chuàng )意或直覺(jué)(jué)，小運(yùn)氣而已；讓別人能夠相信，才是大運(yùn)氣。市場(chǎng)(chǎng)是怎樣分派運(yùn)氣的？信譽(yù)(yù)起了決定性作用?！北熱緡謻|來(lái)(lái)、松贊都算是積累了信任資產(chǎn)(chǎn)的企業(yè)(yè)，你很早也提出了“經(jīng)(jīng)營(yíng)(yíng)信任”這個(gè)(gè)概念，原因是什么？如何經(jīng)(jīng)營(yíng)(yíng)？

余惠勇：水果這個(gè)(gè)行業(yè)(yè)是非常需要信用的，剛剛進(jìn)(jìn)入這個(gè)(gè)行業(yè)(yè)——那個(gè)(gè)時(shí)(shí)候還沒(méi)(méi)有創(chuàng)(chuàng )辦百果園，就聽(tīng)(tīng)人說(shuō)(shuō)，這是“一句話(huà)生意”，意思就是買(mǎi)賣(mài)全憑一句話(huà)，說(shuō)(shuō)出來(lái)(lái)就要認(rèn)。因?yàn)檎麄€(gè)(gè)鏈條很長(zhǎng)(cháng)，不確定性很多，很難用一個(gè)(gè)標(biāo)準(zhǔn)合約，或是一個(gè)(gè)規(guī)范模型把整個(gè)(gè)流程控制住，所以信用非常重要，是生命線(xiàn)，否則這個(gè)(gè)行業(yè)(yè)中的企業(yè)(yè)是不可能做大的。

我們很早就提出信任可以降低成本，因?yàn)楹芏喑杀臼且驗(yàn)椴恍湃萎a(chǎn)(chǎn)生的。所以，在百果園整個(gè)(gè)經(jīng)(jīng)營(yíng)(yíng)過(guò)(guò)程中，我們也是充分去挖掘信任本身的能量，比如我們推行的是終身采購(gòu)制，而且不輪崗，一個(gè)(gè)人可以一直負(fù)責(zé)同一個(gè)(gè)品類(lèi)，形成專(zhuān)家型采購(gòu)，如果沒(méi)(méi)有信任做基礎(chǔ)，這種做法是無(wú)(wú)法想象的。因?yàn)檫@個(gè)(gè)行業(yè)(yè)貓膩特別多，非標(biāo)品又很難取證，很容易滋生負(fù)責(zé)人員的道德風(fēng)(fēng)險(xiǎn)。

另外，我們的“三無(wú)(wú)退貨”也是基于信任文化，消費(fèi)者不滿(mǎn)意，可以瞬間退款。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：親身體驗(yàn)過(guò)(guò)。

余惠勇：是不是馬上就退了？沒(méi)(méi)有阻礙？

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：是的。但這種情況下，信任不是會(huì)(huì )增加成本嗎？

余惠勇：退貨對(duì)于企業(yè)(yè)來(lái)(lái)說(shuō)(shuō)，確實(shí)(shí)是成本，但如果說(shuō)(shuō)是基于真實(shí)(shí)原因的退貨——這也是因?yàn)樗姆菢?biāo)性質(zhì)(zhì)決定的，無(wú)(wú)論我們?nèi)绾纹房?，都無(wú)(wú)法完全杜絕問(wèn)(wèn)題。出現(xiàn)問(wèn)(wèn)題，本來(lái)(lái)就應(yīng)該我們企業(yè)(yè)承擔(dān)責(zé)任，那么要考慮的就是，如何承擔(dān)？如果退貨過(guò)(guò)程很繁瑣，企業(yè)(yè)成本會(huì)(huì )增加，顧客成本也會(huì)(huì )增加，這樣相比之下，“三無(wú)(wú)退貨”反而成本更低；或者更差的情況，企業(yè)(yè)該退貨而沒(méi)(méi)有做到，損害了顧客對(duì)品牌的信任度，那么隱性成本就更高了。

還有一點(diǎn)(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)(gè)人對(duì)水果的價(jià)(jià)值判斷不一樣，所以退款還有一個(gè)(gè)選擇區(qū)間，退多少由顧客自己選定。退一步說(shuō)(shuō)，要真覺(jué)(jué)得貴，可以全部退款。

《中國(guó)企業(yè)(yè)家》：相當(dāng)于通過(guò)(guò)這個(gè)(gè)退款選擇機(jī)制，百果園實(shí)(shí)現(xiàn)了與消費(fèi)者對(duì)非標(biāo)品價(jià)(jià)格的共建，在一定程度上拉平了消費(fèi)者心理與品牌定價(jià)(jià)之間的偏差。

余惠勇：是這樣的。但基礎(chǔ)認(rèn)知和實(shí)(shí)施前提是，良知是最大公約數(shù)，每個(gè)(gè)人都是有良知的，本自具足（出自《六祖壇經(jīng)(jīng)》，大意為：一切眾生的本心、本性本身就具備了成佛所需的一切功德、智慧和能力）。

當(dāng)然，我們也考慮到了惡意退貨的情況，并且會(huì)(huì )運(yùn)用數(shù)字化的手段進(jìn)(jìn)行防范，但這種情況非常少。你看，我們是2009年開(kāi)(kāi)始推行這個(gè)(gè)服務(wù)(wù)的，現(xiàn)在都16年了，說(shuō)(shuō)句實(shí)(shí)在話(huà)，如果沒(méi)(méi)有良知這個(gè)(gè)前提的話(huà)，百果園早就干不下去了。（根據(jù)百果園官方統(tǒng)計(jì)，從2009年到2025年，歷年訂單“三無(wú)(wú)退貨”率都在0.8%左右。）